Manager ses projets
par la Chaîne Critique

Le management de projet par la Chaîne Critique

Une alternative pour résoudre les problèmes de planification des projets.

Le management de projet est une pratique incontournable, et les plannings, une composante essentielle. Pourtant nombre d’entreprises ont délaissé la planification de projet à l’aide du chemin critique au profit de plannings réalisés sur Excel ou PowerPoint.

 

Les plannings, lorsqu’ils existent, sont d’autant plus difficiles à suivre qu’ils sont souvent trop macroscopiques et statiques. Malgré l’accumulation d’expériences en management de projets, on note la persistance des dépassements de délais et de budget.

 

La méthode « traditionnelle » du chemin critique, ne peut garantir la conformité de la réalisation aux engagements pris.

Les problèmes les plus fréquemment rencontrés en matière de management de projets sont :

  • les projets ne finissent que rarement à la date initialement prévue,
  • les ressources nécessaires ne sont pas disponibles au bon moment,
  • les budgets sont le plus souvent largement dépassés,
  • faute de temps, des fonctionnalités sont abandonnées ou dégradées …

 

Une alternative à ces problématiques est l’approche novatrice du management de projet par la Chaîne Critique. Cette méthode est issue de la Théorie des Contraintes, popularisée par un business novel best-seller : Le But d’Eliyahu Goldratt.

 

15 ans après ce livre, Eliyahu Goldratt a écrit « Critical Chain », un autre roman présentant l’application de la Théorie des Contraintes au management de projet.

 

 

 Lire le résumé du livre

La difficulté d'estimer la durée des tâches d'un projet

 

Pour respecter le délai global d’un projet, les chefs de projets, ou la hiérarchie, insistent pour que chaque tâche respecte au maximum les dates définies dans le planning initial. Le présupposé se cachant derrière cette attitude managériale est la croyance que si tout le monde finit ses tâches à l’heure, alors le projet se terminera à l’heure.

 

En conséquence, pour compenser les incertitudes et respecter ses engagements, chaque responsable de tâches augmente d’une marge de sécurité le délai de chacune des tâches qui lui incombent .

 

Quelle est la vraie durée de réalisation d’une tâche ?

 

Les plannings construits avec la méthode du Chemin Critique (CPM) sont souvent construits avec des durées pessimistes (basées sur la plus mauvaise expérience, prenant en compte les risques ou aléas sur le projet ...). La méthode de la Chaîne Critique (CCPM) remet en cause ces paradigmes et va demander aux ressources d’estimer une durée focalisée de réalisation de la tâche, qui correspond généralement à la durée médiane évoquée par le PMI (Project Management Institute).

 

Il est cependant délicat de demander à des ressources une durée d'exécution focalisée, sans leur donner en retour des garanties du management qu'elles ne seront pas jugées sur la tenue des délais, initialement planifiés, de chaque tâche, mais sur la seule date d’achèvement du projet.

 

La Chaîne Critique doit permettre de rétablir une relation de confiance entre les ressources, les chefs de projets et les managers concernant les délais.

Le premier changement proposé par la méthode de la Chaîne Critique est un retour aux durées focalisées préconisées par le PMI.

Qu’est-ce qu’une planification avec la méthode de la Chaîne Critique ?

 

Le Chemin Critique est décrit comme l’enchaînement de tâches le plus long permettant de déterminer la durée du projet.

 

Cette définition est vraie dans un seul cas : lorsque les ressources sont infinies. Or, aujourd’hui, la limitation en nombre de ressources est une problématique forte des entreprises. Il semble peu pertinent de planifier un projet avec des ressources à capacités et disponibilités illimitées.

 

La méthode dite de la Chaîne Critique répond à la problématique capacitaire des ressources. La Chaîne Critique est définie comme le chemin le plus long de dépendances entre les tâches, prenant en compte, à la fois les dépendances logiques entre les tâches et les dépendances entre les ressources.

 

Dans la pratique on remarque souvent que si des plannings existent dans les entreprises, les ressources nécessaires sont rarement identifiées sur les tâches. 

 

La chaîne critique est l'enchainement de tâches le plus long prenant en compte :

  • Les dépendances logiques ou structurelles entre les tâches : ces dépendances sont aussi prises en compte dans le calcul du chemin critique. Il s’agit des liens prédécesseurs – successeurs insérés dans les plannings pour montrer les relations de dépendances entre les activités (ex : avant d’élever les murs il faut couler les fondations).

  • Les dépendances implicites de ressources : ces dépendances sont uniquement prises en compte dans le calcul de la Chaîne Critique. Elles correspondent au fait qu'une ressource ne peut pas exécuter correctement plusieurs tâches en même temps, elle n'a la capacité d'en réaliser qu'une seule à la fois. Ce point sera détaillé par la suite puisque fondamental dans le calcul de la chaîne critique.

Pour calculer la Chaîne Critique d'un projet il faut prendre en compte la capacité limitée des ressources

Comment prendre en compte la capacité des ressources ?

 

Tous les outils de planification permettent de prendre en compte la capacité des ressources. Cette action s'appelle le nivellement.

 

Dans un planning, le nivellement consiste à décaler l'exécution d'une tâche au moment où la ressource nécessaire pour la réaliser est disponible.

 

Le nivellement des tâches dans un planning, selon l'affectation des ressources, permet de décaler les tâches en fonction des liens implicites de ressources, ainsi, la planification de deux tâches en parallèle pour une même ressource est évitée.

 

A ressources illimitées, le nivellement n’a aucun effet et le Chemin Critique est donc équivalent à la Chaîne Critique. La réalité nous montre qu’il est utopique de créer des plannings à ressources illimitées. Pour connaître la vraie durée du projet il faut identifier l’enchaînement de tâches le plus long après nivellement. Ce dernier, différent du Chemin Critique, correspond à la Chaîne Critique. 

 

Dans l'exemple ci-dessous, la ressource bleue doit réaliser les tâche 1 et 3. Or,  ces tâches sont planifiées en même temps ; la ressource bleue ne peut donc pas exécuter le projet comme prévu ci-dessous :

 

 

Le nivellement consiste à décaler la réalisation d'une des tâches de la ressource en ajoutant un lien (fictif) de dépendance de ressources entre les tâches 1 et 3 :

 

La Chaîne Critique est le plus long chemin de dépendances entre tâches. C’est la contrainte du projet, elle détermine sa durée.

Comment protéger la date de fin
du projet ?

 

Les durées des tâches renseignées dans le planning sont des durées focalisées, sans marges. La capacité des ressources a été prise en compte ; cela permet d'éviter tout retard dû à la non disponibilité des ressources, mais ces élèments ne garantissent pas encore le respect du délai du projet.

 

Pour protéger des aléas la date de fin du projet, la méthode CCPM propose de mutualiser les marges de sécurité locales, marges ajoutées à la durée des tâches, dans un tampon projet (ou buffer en anglais) situé à la fin du projet. Il s'agit dans les faits, d'ajouter du temps à la fin du projet.
Ainsi la durée des tâches dans le planning est bien une durée focalisée et la date de réalisation du projet pourra être respectée car c'est le tampon qui sera consommé en fonction des aléas survenant sur le projet.

 

Le management de projet par le chemin critique est une planification statique du projet, à l’inverse de la Chaîne Critique qui est une planification dynamique. En effet, avec cette méthode, on accepte que les dates de début et fin estimées des tâches se décalent au fur et à mesure de la consommation du tampon projet.

 

La date calculée à la fin du tampon projet est une date d’engagement sur le planning.

 

Le management doit comprendre et accepter ces délais. Si la date d’engagement calculée du projet est antérieure à la date de fin du projet prévue par le management, alors on peut décaler soit le début du projet pour que les deux dates soient cohérentes et retarder ainsi des investissements, soit exploiter cette avance (mise sur le marché plus tôt).

 

Dans le cas où la date d’engagement du planning est plus tardive que la date souhaitée par le management, il y a deux solutions :

  • Optimiser le planning en examinant les tâches de la Chaîne Critique pour en diminuer le délai, en ajoutant des ressources, par exemple,

  • Renégocier la date de fin du projet avec le client en se basant sur le planning Chaîne Critique.

 

Un des avantages du planning Chaîne Critique par rapport à un planning construit avec le chemin critique est le fait qu’il doit être partagé et approuvé par toute l’équipe. Sans cette cohésion d’équipe, les efforts pour atteindre l’objectif seront diminués. Les objectifs sont atteignables et tout le monde y croit, ce qui renforce la cohésion au sein de l’équipe projet et avec le management.

La priorité est la focalisation sur la Chaîne Critique. Il n’y a ainsi qu’un seul endroit, une seule tâche et souvent, une seule ressource prioritaire.

Lorsque le projet passe de la planification à l'exécution, il est important de challenger les ressources non pas sur les dates mais sur la durée des tâches. La Chaîne Critique doit être suivie comme une course de relais. Cela signifie que les ressources sur la Chaine Critique doivent réaliser leurs tâches le plus vite possible.

 

A cet effet, la ressource sur la Chaîne Critique ne doit pas être dérangée. Il faut donc que cette information soit connue de tous, à chaque instant. Une solution simple consiste à mettre une mascotte sur le bureau ou sur la porte du bureau de la ressource concernée ; une mascotte suffisamment visible pour que tout le monde comprenne qu'il ne faut pas la déranger. La mascotte se déplacera donc de poste en poste en fonction de la progression sur la Chaîne Critique.

 

 

Il est important de comprendre que le tampon projet est là pour être consommé par les aléas du projet. La date d'engagement correspond à la date de fin du tampon projet. Il est donc tout à fait logique que les tâches ne  se terminent pas à la date planifiée et consomment du tampon projet.

 

Si le retard d'une tâche critique consomme du tampon projet, une avance sur une tâche critique le reconstitue ; il est possible de regagner du tampon. Le chef de projet doit ainsi se focaliser sur la Chaîne Critique et suivre l’avancement du projet à travers la consommation des tampons.

L’indicateur présenté dans la figure ci-dessous est appelé Fever Chart, il permet de mesurer l’état du projet. Pour calculer cette courbe, deux informations sont nécessaires :

  • Le pourcentage d’avancement sur la Chaîne Critique (sur les tâches critiques)
  • Le pourcentage de consommation du tampon projet

 

Cet indicateur est le seul outil qui doit être utilisé par la hiérarchie. Cette dernière n’a pas besoin de suivre la complétude de chacune des tâches aux dates prévues, simplement de savoir quand elle doit intervenir pour mettre sous contrôle le projet si nécessaire. Il s’agit d’un outil d’aide à la décision ; il permet surtout d’agir uniquement quand la situation l’exige.

Pour finir
tous les projets à l’heure,
il faut les terminer en avance ! 

 Ce qu'il faut retenir 

En planification traditionnelle, chaque tâche intègre sa propre marge de sécurité, alors qu’en planification Chaîne Critique, ces marges sont mutualisées dans un tampon projet.

Cette philosophie permet de réduire la durée moyenne des projets, grâce notamment aux durées focalisées des tâches, tout en assurant une livraison des projets à l’heure via la protection mutualisée dans le tampon projet, pouvant représenter 1/3 de la durée du projet.

 

La Chaîne Critique est une méthode de planification et de pilotage de projet. Elle aide le management à se focaliser sur les bonnes activités et les bonnes ressources. Cependant, c’est au management de faciliter la focalisation des ressources sur les bonnes activités pour permettre au projet de terminer dans les temps.

Une méthode seulement pour le management de projets individuels?

De plus en plus souvent, les entreprises doivent faire face à de nombreux projets en parallèle, elles doivent donc s'assurer de la bonne progression des projets individuels dans des portefeuilles de projets. 

La Chaîne Critique ne s'arrête pas à la planification mono-projet, il est également possible de piloter les portefeuilles de projets grâce à cette approche.

 

La gestion d'un portefeuille de projets à l'aide du management de projet par la Chaîne Critique diffère aussi de l'approche traditionnelle, mais la solution reste, comme pour le mono-projet, simple et pleine de bon sens.

Comment manager un portefeuille de projets par la chaine critique ?

 

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