Point de vue

Notre point de vue concernant la Chaîne Critique

Le Management de Projets par la Chaîne Critique : véritable avancée ou fausse nouveauté ?

La performance de nombreuses entreprises s'avère conditionnée par la réussite de leurs projets quelle que soit leur nature : fusion / acquisition, développement de nouveaux produits, performance opérationnelle, mise en place de systèmes d'information… 

Pour certaines sociétés, la logique projet constitue même le cœur de leur métier : construction aéronautique, maintenance ferroviaire…

Or, force est de constater que 3 fois sur 4, les projets connaissent des dépassements coûts et/ou délais, voire des abandons ou des échecs complets. 

Partant de cette réalité et du constat simple mais malheureusement fréquent que les méthodes traditionnelles de management de projets ne peuvent pas empêcher ces dérives, ou pire y conduisent, Eli Goldratt a cherché à concevoir, il y a plus de 20 ans, une méthode nouvelle qui consiste à mieux planifier les projets et à les manager autrement, pour réduire leurs délais et dégager de nouveaux avantages compétitifs.

Véritable avancée au regard des principes qui portent la Chaîne Critique

 

La Chaîne Critique, en proposant de traiter les causes des dérives comportementales les plus fréquentes, constitue sans aucun doute une véritable avancée.

 

Elle fournit des réponses pratiques à la surévaluation des marges de sécurité (temps additionnel) attribuées à chaque tâche, au démarrage des travaux au dernier moment (ou syndrome de l'étudiant), ou encore à l'utilisation de toute la durée prévue pour exécuter une tâche, même si le temps effectif de réalisation y est bien inférieur (loi de Parkinson).

 

En outre, les concepts qui structurent le management de projets par la Chaîne Critique, comme la prise en compte des incertitudes via la constitution d'une marge de sécurité globale (et non pour chaque tâche), ou comme le pilotage par les durées restantes, sont souvent perçus comme novateurs. 

Enfin, on trouve dans la Chaîne Critique deux autres éléments qui représentent un apport important par rapport aux outils et démarches habituels :

  • La limitation de l'en-cours de travail grâce à une meilleure prise en compte des ressources : la charge d'une ressource surchargée est lissée (nivellement), et les projets sont démarrés en fonction de la disponibilité de la ressource goulot.

  • Une excellente visibilité sur l'avancement et le niveau de risque du projet, via la fever chart et des mises à jour fréquentes.
E. Goldratt délivre un ensemble de solutions qui procurent aux managers de programmes des moyens plus complets et plus réactifs pour planifier puis pour gérer au mieux les projets, et en accroître les chances de réussite

Fausse nouveauté compte tenu de l'existence de nombreux concepts repris par la Chaîne Critique

 

Si la Chaîne Critique semble être considérée par beaucoup comme une approche de management de projet vraiment nouvelle, elle s'appuie pourtant sur des concepts existants, déjà développés en théorie, et pour certains en pratique, bien avant 1997.

 

Parmi ces principes fondateurs, on relève notamment l’interdépendance des ressources comme contrainte de planification mise en évidence dès 1964 par J.-D. Wiest, puis successivement par S. Nahmias (1989), T.-E. Morton et D.-W. Pentico (1993) et T. Raz et R. Marshall (1996). C’est d’ailleurs pourquoi les logiciels de référence prennent en compte cette contrainte dans leurs fonctionnalités de base.

 

Au même titre, la nécessité de réduire la durée des tâches, afin de compenser la propension naturelle à surestimer les marges de sécurité, est un élément introduit depuis plusieurs années par un certain nombre de chefs de projet lors de la conception du planning. Une des réponses apportées à cette problématique consiste notamment à évaluer la durée des tâches en intégrant dans leur management une gestion des risques.

 

Dans le même esprit, d’autres points clés, sur lesquels s’appuie la Chaîne Critique, ont également fait l'objet de réflexions assez poussées par plusieurs auteurs :

  • l’abolition des dates d’échéances a déjà été introduite comme réponse au phénomène de la loi de Parkinson par R.-J. Schonberger (1981), G.-J. Gutierrez et P. Kouvelis (1991) ou encore W.-E. Deming (1986),
  • l’importance d’éviter le multitâche a été développée par Portougal dès 1972,
  • la mise en place des tampons projet a été abordée à plusieurs reprises par B. Ronen et D. Trietsch (1988), A. Kumar (1989), C. Chu, et J.-M. Proth et X. Xie (1993).
La Chaîne Critique se présente comme une méthode construite à partir d'un ensemble d'éléments biens connus de nombreux théoriciens, ayant fait l'objet d'écrits et de débats multiples depuis près de 30 ans, mais il leur manquait la cohérence qu'a amené la Théorie des Contraintes.

Un bilan à mi-chemin entre vraie rupture et simple bonne idée

 

La force de la Chaîne Critique, et donc de son auteur E. Goldratt, ne se situe pas à nos yeux dans un apport méthodologique totalement innovant, voire en rupture, mais bien dans une capacité à mettre en œuvre de façon cohérente et concrète des principes et concepts, certes pour la plupart déjà identifiés, mais jusqu'à présent toujours développés séparément et dans une dimension très théorique.

 

 

De fait, nous recommandons de prendre la Chaîne Critique pour ce qu'elle est et seulement pour ce qu'elle est, à savoir une approche intéressante et complète de construction et pilotage de programme, ouvrant la voie d'une réelle alternative aux systèmes et outils de gestion majoritairement employés à ce jour par les managers de projets.

 

On ne peut donc pas a priori parler de révolution comme certaines personnes aiment à le proclamer, ni d'avancée conceptuelle majeure chère à d'autres, mais simplement d'une méthode originale, pleine de bon sens, parfois en rupture avec les pratiques courantes, à la portée de tous, mais qui en aucun cas ne peut être à elle seule la clé de la réussite d'un projet.

 

Il serait dangereux de penser que maîtriser cette méthode équivaut à disposer de tous les moyens pour contrôler et réussir un projet, et de laisser de côté tous les autres facteurs clés de succès :

 

  • implication et mobilisation des collaborateurs,

  • soutien et engagement de la direction,

  • rôles, responsabilités et fonctionnement entre les différents acteurs,

  • communication et conduite du changement,

  • anticipation et gestion des risques,

  • gestion des interfaces entre les différents thèmes,

  • ...

En conclusion, une méthodologie qui demande encore à être améliorée et à être largement testée et adaptée à chacun

 

La Chaîne Critique, même en reprenant avec une réelle réussite des concepts largement développés, présente encore certains points méthodologiques qui demandent à être approfondis et affinés avec l'usage :

  • la faisabilité de la suppression du multitâche notamment en cas de projets en parallèle,
  • la facilité à identifier la Chaîne Critique, du moins à choisir la bonne Chaîne Critique.
  • la problématique du bon dimensionnement et positionnement des tampons,
  • la complexité à gérer différents types de tampons,
  • l'intégration des dimensions coût et spécifications des besoins en plus des délais.

 

 

Enfin, il faut prendre en compte que cette méthode aborde insuffisamment le pourtant nécessaire changement de comportement de la part de tous les acteurs d'un projet, ressources, chef de projet et direction. Sans cette transformation des mentalités, le risque d'échec reste important, encore plus dès le second programme géré par l'entreprise avec la Chaîne Critique. En effet, en l'absence d'alignement de chacun, le risque est grand d'avoir :

  • des résistants qui continuent à surestimer les temps, pour se ménager leurs propres marges
  • un chef de projet trop zélé qui divise arbitrairement par 2 les estimations de tâches, sans concertation avec ses équipes.
  • une direction qui se sert de la méthode comme prétexte pour mettre aveuglément les équipes sous pression quitte à amputer le tampon final et à discréditer la démarche.
  • Des conflits de ressources avec d'autres projets non gérés par la méthode, sans arbitrage de la direction.

 

Pour autant, nous sommes persuadés que l'approche Chaîne Critique
reste actuellement la seule option pour pouvoir finir les projets à l'heure.

 

Tout changement, en particulier ceux amenés par la Chaîne Critique, implique des remises en causes.

Ainsi, et comme pour toute nouvelle méthode ou innovation, l'expérience montre que la réussite de la mise en œuvre de cette démarche se situe autant dans l'application de ses principes et concepts, que dans l'accompagnent des collaborateurs qui ne pourra se résumer à de simples formations sur la méthode.

Toute personne qui travaille sur des projets et se préoccupe de livrer en temps et en heure devrait s’intéresser à la Chaîne Critique.*

  * Source: April 2016 http://www.gartner.com/document/3281117