Point de vue : la Chaîne Critique

Notre point de vue sur le Management de Projet par la Chaîne Critique

La performance de nombreuses entreprises est conditionnée par la réussite de leurs projets : fusion / acquisition, développement de nouveaux produits, performance opérationnelle, mise en place de systèmes d'information… 

Pour certaines sociétés, la logique projet constitue même le cœur de leur métier : construction aéronautique, maintenance ferroviaire, travaux de génie civil…

Or, force est de constater que 3 fois sur 4, les projets connaissent des dépassements de budget ou des retards, voire des abandons et des échecs complets. 

Partant de cette réalité et du constat simple, mais malheureusement fréquent, que les méthodes traditionnelles de management de projets ne peuvent pas empêcher ces dérives,ou pire, y conduisent, Eli Goldratt a cherché à concevoir, il y a plus de 20 ans, une méthode nouvelle qui consiste à mieux planifier les projets et à les manager autrement pour réduire leurs délais et dégager de nouveaux avantages compétitifs.

Une approche aux résultats probants

 

Le Management de projets par la Chaîne Critique a connu de nombreux développements depuis son introduction par Eli Goldratt en 1997. Des milliers d’entreprises utilisent cette méthode et en tirent des résultats substantiels.

 

Les entreprises qui parviennent à ce genre de résultats sont de plus en plus nombreuses. Nous verrons qu’elles ont en commun de traiter, grâce aux principes de la Théorie des Contraintes et de la Chaîne Critique, quelques difficultés communes à de nombreuses industries. 

 

 “Advanced Multi-Project Management” - 2013 - Livre de Gerald I. Kendall & Kathleen M,Austin, p. 95

 

Moyenne des Résultats 

Durée des projets 

-39 %

Nombre de projets terminés

+70 % 

E. Goldratt propose un ensemble de solutions qui procure aux managers de projets des moyens plus complets et plus réactifs pour planifier puis, gérer au mieux les projets et en accroître les chances de réussite

Une approche nécessaire : les problèmes des projets

 

Connaissez-vous la règle de π (pi) ?

C’est une règle un peu loufoque, souvent évoquée en entreprise, selon laquelle toute estimation de budget financier, de délai, ou de besoin en ressources doit être multipliée par pi (~3,14) pour avoir une idée de ce que le projet coûtera réellement.

 

Ce n’est pas qu’une plaisanterie puisque quasiment la moitié des projets finissent en retard et engloutissent les moyens financiers et humains qu’on leur avait attribués sans remplir les objectifs fixés.

 

 

Etude Source

%Projets à l’heure

%Projets remplissant les objectifs

%Projets au budget

Wellington Study - The state of project management survey 2016

68 %  69 %  69 % 

PMI Pulse of the Professions 2016 

49 % 52 %  53 %

The great project management survey 2015

61 % 56 % 64 %
Moyenne 59 % 62 % 62 %
La Chaîne Critique se présente comme une méthode construite à partir d'un ensemble d'éléments, bien connus de nombreux théoriciens, ayant fait l'objet d'écrits et de débats multiples depuis près de 30 ans, mais il leur manquait la cohérence qu'a amené la Théorie des Contraintes.

Une approche qui s'attaque à des problèmes de fond

 

Pourquoi les projets prennent-ils tant de temps ? Y a-t-il des causes sous-jacentes, communes à de nombreux environnements ?

 

La méthode de la Chaîne Critique, issue de la Théorie des Contraintes, identifie plusieurs causes aux retards des projets et y apporte des solutions cohérentes. Ces causes se retrouvent dans de nombreux environnements, ce qui rend l'approche pertinente dans de nombreuses entreprises. 

 

Bien sûr, la méthode n'a pas la prétention de guérir tous les problèmes, mais elle peut aussi servir de prétexte pour s'attaquer à des difficultés très spécifiques et inhérentes à une entreprise en particulier. Elle offre un puissant levier au changement.

 

 

Les entreprises souffrent très souvent des mêmes problèmes :

  • Des excès d'en-cours où certaines personnes/ressources sont surchargées, ce qui engendre des temps d'attente et du multitâche.
  • Le multitâche, un gouffre qui fait souvent perdre plus de 30% de productivité.
  • Des estimations et des jalonnements considérés comme des engagements, ce qui pousse tout le monde à négocier du temps supplémentaire pour chaque tâche.
  • Des marges ajoutées, surtout pour faire face aux aléas, mais invisibles, ce qui brouille le suivi, dilue les priorités et favorise le "syndrome de l'étudiant" et la "loi de Parkinson".
  • Des difficultés à coordonner les ressources, les priorités diffèrent d'un service à l'autre et tout le monde s'attend.
  • Des oublis de tâches, le manque de préparation et d'anticipation.
Toute personne qui travaille sur des projets et se préoccupe de livrer en temps et en heure devrait s’intéresser à la Chaîne Critique.*

 

 

 

Une solution pour prendre le temps d'aller vite

 

 

Les problèmes mentionnés sont liés au manque de focalisation des équipes. Ce manque de focalisation ne doit pas leur être reproché car c'est, bien souvent, l'organisation générale du travail qui l'entretient.

 

En particulier, le travail se fait souvent en ordre dispersé du fait d'un excès de travail en cours : soit parce qu'il y a trop de projets en même temps, soit parce que le travail n'est pas ordonnancé. 

 

Donner le temps aux individus d'aller vite pour que l'équipe en fasse plus, c'est l'ambition de la méthode de la Chaîne Critique. 

 

 

Freeze, séquencement et nivellement sont les différentes techniques proposées par la méthode pour réduire l'en-cours artificiellement. L'idée est de concentrer l'entreprise sur moins de sujets à la fois pour réduire la taille des files d'attente et aller beaucoup plus vite. La méthode enseigne qu'il faut renoncer à occuper tout le monde, tout le temps, car cela génère des désynchronisations et des attentes.

 

Accélérer les projets équivaut à réduire la durée de leur chaîne critique. La méthode encourage donc à planifier d'une manière bien précise, optimisant les enchaînements de tâches et anticipant les besoins en ressources. On peut ensuite facilement suivre l’avancement du projet via la progression sur la Chaîne Critique, notamment en la matérialisant par des mascottes, dont nous recommandons l’utilisation. 

 

La méthode admet que les projets sont incertains, ce qui débouche sur l'utilisation et le pilotage de tampons. Les dérapages sont contrôlés et la visibilité excellente, grâce à la Fever Chart. 

 

Enfin, le recours au complet-conforme évite de faire perdre du temps aux équipes : vérifier avec des checklists que tout est réuni avant de commencer une tâche, une phase ou un projet pour ne pas faire de faux départ.

 

Selon les besoins, on privilégiera peut-être certains aspects plutôt que d'autres, mais, l'essentiel est de favoriser la réduction des délais, en planifiant et en réduisant l'en-cours de travail notamment.

 

Tout le monde peut tirer profit de la méthode : Plus d'opportunités commerciales, un meilleur contrôle pour les managers, moins de stress et de pression, voire une meilleure qualité et plus de sécurité.

 

 

 

La Chaîne Critique connaît aujourd'hui de nombreux développements

 

La méthode, telle que présentée dans le livre de Goldratt, explique comment réduire la durée d'un projet mais donne, par exemple, peu de réponses sur la façon de gérer un portefeuille de projets.

 

Depuis la publication du livre Critical Chain, en 1997, de nombreuses réponses ont été apportées. La Fever Chart est un bon exemple des apports qui ont suivi le livre. De nombreux logiciels sont aujourd'hui disponibles pour planifier et exécuter les projets selon les principes de la méthode et de nouvelles idées continuent d'émerger.

 

On mentionnera également le développement d'approches hybrides, mixant Chaîne Critique et Agile. Certains logiciels permettent par exemple de créer des plannings à deux niveaux : un niveau macro pour la chaîne critique et un niveau micro pour lister les activités et gérer avec souplesse les files d'attente des ressources.

 

La Chaîne Critique est un moyen de mieux planifier et gérer des projets mais elle ne traite pas de la qualité du projet lui-même. Nous devons la combiner avec les approches dites "Agiles" notamment dans les environnements de développement logiciel ou avec le Lean Engineering et le Design for Six Sigma dans le développement de nouveaux produits, sans oublier les bases de la gestion de projet (PMI, ITIL ...) comme la gestion des risques, dont l'utilisation devient plus facile dans un environnement de travail assaini. Les incendies sont éteints, les pompiers peuvent redevenir constructeurs.

 

Il serait dangereux de penser que maîtriser cette méthode équivaut à disposer de tous les moyens pour contrôler et réussir un projet, mais elle pose des bases saines pour tous les autres facteurs clés de succès :

 

  • implication et mobilisation des collaborateurs,

  • soutien de la direction,

  • rôles, responsabilités et fonctionnement entre les différents acteurs,

  • communication et conduite du changement,

  • anticipation et gestion des risques,

  • gestion des interfaces entre les différents thèmes,

  • ...

 

Nous sommes persuadés que l'approche de la Chaîne Critique
reste actuellement la seule option pour pouvoir finir les projets à l'heure.

 

Tous les changements, en particulier ceux amenés par la Chaîne Critique, impliquent des remises en causes.

Ainsi, et comme pour toute nouvelle méthode ou innovation, l'expérience montre que la réussite de la mise en œuvre de cette démarche se situe autant dans l'application de ses principes et concepts, que dans l'accompagnement des collaborateurs qui ne pourra se résumer à de simples formations sur la méthode.

  * Source: April 2016 http://www.gartner.com/document/3281117